29 mars 2017

Gestion des transformations : et si on faisait plus confiance à l'intelligence collective ?

Un article publié par Florence Méaux, Déléguée aux cadres dirigeants.
 
Je partage ici quelques réflexions sur la gestion des transformations dans les organisations. Au croisement de deux univers que l’on pense (trop) souvent très distincts, le secteur public et le secteur privé, ces réflexions sont le fruit de mon expérience de DG de société enrichie par celles des dirigeants publics qui ont eu à conduire des transformations d’envergure dans leurs administrations, avec lesquels j'échange aujourd'hui.
De ces réflexions, je tire trois principes qui peuvent ou doivent prévaloir dans la gestion des transformations : la mise en sens – la mise en scène – la mise en zen.

Mise en sens : développer la vision en s’appuyant sur des collaborateurs convaincus de la nécessité de changer et artisans de leur avenir

 Cette idée est souvent ressassée mais rarement mise en œuvre, car la tentation est grande pour gagner du temps de faire descendre une vision en mode « top > down » en espérant que tout le monde y adhère avec enthousiasme, ce qui, bien sûr, n’est jamais – ou rarement – le cas. Et pour cause ! L’engagement des personnes dans un changement suppose premièrement, qu’elles en perçoivent la nécessité et, deuxièmement, qu’elles y aient pris une part suffisante en amont pour se sentir impliquées dans la mise en œuvre.

Étape indispensable dans la gestion de la transformation, la mise en sens consiste donc à donner envie de changer et à co-construire le projet de transformation.
En faisant confiance aux collaborateurs présents sur le terrain, on multiplie les chances de faire émerger une vision pertinente. Co-construire la vision ne signifie pas forcément donner toute liberté de choix. Si un travail de pédagogie est effectué, les collaborateurs comprendront et accepteront mieux que tout ne dépend pas d'eux. Ils apprécieront cependant d’avoir des « zones de choix » à côté des "zones de non choix".

Refaire régulièrement un exercice de mission/vision/valeurs
Pour travailler collectivement sur la vision, il est intéressant de faire réfléchir le plus grand nombre de personnes : les managers ou des groupes de collaborateurs dans le cadre d’un exercice de mission/vision/valeurs. Cet exercice consistera à réfléchir à la vocation sociétale de l’organisme (la mission) ; aux principes fondamentaux que l’on choisit de respecter collectivement (les valeurs) ; enfin à l’ambition que se donne l’organisme dans plusieurs années (la vision).
Il s’agit de bien savoir d’où on part et où on veut aller, faute de quoi il y a fort à parier que l'on se perde en chemin ! Le travail sur la "mission" fondamentale peut sembler évident, mais il est en réalité souvent complexe, nécessite des mises en accord, conduit à décider d’abandonner des missions inutiles (parfois) et à se recentrer sur l’essentiel (toujours). Celui sur la "vision", s’il est véritablement collectif et approfondi, produit un jaillissement d’idées qui va permettre de dessiner un avenir désirable, puis de tracer une feuille de route qui y conduise.
Recueillir les suggestions du plus grand nombre se fait par des techniques d’animation dynamiques, en évitant les « réunions tour de table » peu favorables à l’expression de la créativité. Les outils numériques peuvent être utiles en la matière en permettant de collecter des données auprès du plus grand nombre.
A l’issue de cette première étape, les membres de l’organisme commencent à parler un langage commun : une nécessité de changement, un diagnostic partagé, une ambition commune et des éléments de feuille de route.

Mise en scène : piloter le changement dans la durée en étant réaliste et concret

 Piloter le changement consiste à incarner la vision dans le réel. Cette vision a été déclinée en feuille de route qui a fixé un certain nombre d’objectifs stratégiques. Elle doit maintenant se déployer dans des plans d’action concrets.
Il va falloir manager un ou plusieurs projets, s’assurer que chaque mois apporte son lot de progrès et de livrables et en informer tous les collaborateurs. Cette phase est souvent la plus difficile, car elle s’oppose à notre répugnance latine à nous insérer dans des dispositifs normés et contrôlés : la bonne volonté prévaut au début et puis les choses s’effilochent dans le temps.

Pour y remédier il sera utile de :
  • S’appuyer sur les éléments moteurs de ses équipes : confier la direction de certains chantiers à des managers intermédiaires peut à la fois accélérer le changement et faire émerger des talents ;
  • Piloter des chantiers de transformation d’ampleur, mais aussi des actions à effet plus rapide qui sollicitent l’action de chacun et apportent la satisfaction de premiers résultats ;
  • Mettre en œuvre une organisation rigoureuse de « rituels managériaux », points de rencontre individuels et collectifs, à fréquence régulière et connue de tous :
  • Contribuer à rendre la transformation irréversible en communicant régulièrement à tous les niveaux de l’organisation : par lettre interne, webinars, réunions plénières etc.
A l’issue de cette deuxième étape, les collaborateurs ressentent de la fierté d’appartenir à un organisme qui est capable d’évoluer pour s’adapter aux besoins du monde extérieur et capitalisent sur la confiance qu’ils ont dans leur capacité à être les acteurs de cette évolution.
 
 Mise en zen  : accompagner les collaborateurs en les rassurant et en les mettant en valeur

Cette étape démarre avec le projet et se poursuit dans la durée. Les dirigeants doivent investir du temps pour comprendre les peurs et les freins des personnes, sans pour autant être obligés de donner raison à tout, mais en prenant en compte ce qui peut l’être. De ces échanges, il peut résulter une réévaluation de la temporalité de la transformation et on peut envisager de réaliser en deux ans ce que l’on espérait boucler en six mois. Certaines options peuvent également être abandonnées si elles se révèlent plus utopiques que pertinentes. Ensuite, il faudra rassurer les personnes sur leur sort en termes de pérennité d’emploi et de rémunération, ainsi que de mobilité fonctionnelle ou géographique. Faire travailler des managers sur un projet de réorganisation sans qu’ils connaissent avec un degré de précision assez satisfaisant leur position dans l’organigramme de demain relève d’un pari trop risqué, malheureusement trop souvent pris. Enfin, un investissement en matière de formation facilitera l'évolution du contenu des postes de travail et des processus.

 

 

Savoir fêter les victoires


Les réformes ça n’est pas toujours agréable, il faut se contraindre à changer et cela demande des efforts, car l’être humain en général a peu de goût pour le changement. Réintroduire des plages de plaisir et de convivialité en célébrant les réussites et en mettant en valeur les personnes permettra de mieux surmonter les moments difficiles.
 
 Grâce à cette étape, les collaborateurs se sentent respectés et peuvent continuer à s’investir en étant rassurés sur leur avenir. Lorsqu’une structure a compris et mis en œuvre le mode d’emploi d’une transformation, elle aspire à continuer et les dirigeants seront les premiers surpris par la créativité des équipes qu’ils auront su mettre en mouvement.
 

Modifier nos pratiques managériales n'est pas optionnel

Les pratiques managériales ont assez peu évolué en quelques décennies, alors que le monde, lui, s’est profondément transformé. Dans la sphère privée, chaque voix compte désormais. De la même manière, dans l'entreprise, les personnes ne veulent plus être dirigées de matière autoritaire et souhaitent être entendues, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie. L’enjeu de la transformation du management est celui du passage d’une culture de la concentration des pouvoirs à une plus grande délégation. D’une culture de la soumission à une culture d’une plus grande marge d’initiative. D’une culture de la peur et de la défiance à celle de la confiance et du droit à l’erreur. On pourra utilement relire les développements assez anciens mais toujours valables sur le "servant leadership" relatif au leader qui doit se mettre au service de l'organisation et non l'inverse :
 
https://www.cairn.info/article_p.php?ID_ARTICLE=EMR_141_0112
 
Notre recherche de l'efficience ne nous autorise plus à faire l'impasse sur la valeur ajoutée de l'intelligence collective. Dirigeants publics comme privés, nous devons profondément réinterroger nos pratiques pour être plus en phase avec les besoins du monde qui nous entoure.

Florence Méaux
Déléguée aux cadres dirigeants